Главная ИнтервьюАлександр Умаров, «Дринкит»: «Хотим открыть к 2028 году 3 тыс. кофеен и покорить международный рынок»

4 июня 2025, 5:00

3 604

Александр Умаров, «Дринкит»: «Хотим открыть к 2028 году 3 тыс. кофеен и покорить международный рынок»

Бывший стартап от Dodo Brands «Дринкит» активно расширяет позиции на рынке: компания уже открыла более 80 точек, два десятка из которых располагаются за рубежом. «Дринкит» отличается от конкурентов подходом к взаимодействию с клиентом: компания не использует кассы, а оформить заказ посетители могут на экране внутри заведения или в приложении по пути к точке. Развитие сети кофеен в медиацентре Retail.ru на форуме Russian Retail Show обсудили с СЕО «Дринкит» Александром Умаровым.

«Дринкит» – сеть кофеен в составе Dodo Brands. Насчитывает 84 точки, 58 кофеен располагаются в Москве. Также присутствует на рынках Санкт-Петербурга, Самары, Ростова-на-Дону и за рубежом – 7 кофеен в Дубае, 8 в Астане и 6 в Алматы. В ближайших планах компании – открытие заведений в Екатеринбурге, Перми, Омске, Сочи, Нижнем Новгороде, Якутске, Барнауле, Анапе, Южно-Сахалинске и Краснодаре.

Фото: Retail.ru

– Основное отличие «Дринкит» от конкурентов – это возможность оформить заказ в приложении до посещения кофейни. Расскажите, как это работает и насколько такая модель популярна?

– Мы изначально строили систему так, чтобы она была полностью «завязана» на заказ через приложение: настраивали операционные процессы, создавали и конструировали пользовательский опыт. И в целом нам это удалось – сегодня в кофейнях, которые работают более полутора лет, доля заказов через приложение доходит до 92%. Новые кофейни стартуют с доли от 30 до 50%.

Мы проводили исследования среди наших гостей: более 70% клиентов в качестве первой причины для посещения указали, что им удобно делать заказ через приложение. Это можно сравнить с развитием e-com в ритейле. Раньше люди ходили за продуктами в магазин, а теперь в топ выходит доставка продуктов. Лично я уже не представляю такой поход куда-то в розницу, я привык к тому, что мне привозят все нужное домой за 10–15 минут. Думаю, что примерно такие же ощущения испытывают те, кто пользуется нашим приложением для заказа.

– Вы наверняка изучали рынок перед тем, как на него выйти, представляли свою целевую аудиторию, которую привлечет этот диджитал-вариант. Кто ваш основной клиент?

– Мы изначально строили массовый бренд и хотели создать доступное качество или, как мы иногда говорим, доступную роскошь. Это specialty кофе, но по более низкой цене, чем обычно предлагают на рынке в высоком сегменте. Поэтому мы заходили и заходим в очень разные локации. У нас есть кофейни в бизнес-центрах, на лучших проходных улицах, в тихих ЖК, в удаленных районах. И практически каждый гость в любой точке – наша целевая аудитория. Я считаю, что мы в нее попали. Ключевой метрикой для нас в этом плане является рост выручки от года к году. За 2025 год у нас пока мало статистики, но весь прошлый год средний показатель LFL варьировался от 60 до 77%.

Или можно сравнить среднюю выручку по рынку в кофейном сегменте – она сейчас составляет порядка 1,7–2 млн рублей в месяц. Наша средняя выручка в собственной сети – 3,5 млн рублей в месяц, а в кофейнях, открытых более года, доходит до 7 млн рублей. Это достаточно высокий показатель.

– Какими способами вы сейчас привлекаете новую аудиторию?

– Мне кажется, в этом плане мы ничем не отличаемся от классического ритейла. Лучший вариант заполучить новых гостей – открыть новую кофейню. Поэтому локация для нас является ключевой точкой приложения усилий и наращивания внутренних компетенций для того, чтобы понять, где нужно открыться.

– Можно ли обозначить вариант идеальной для вас локации?

– Все наши локации можно разделить на два типа – тактические и стратегические. Тактические открытия – это кофейни, которые должны зарабатывать «здесь и сейчас». Стратегические – те, которые будут развивать наш бренд в будущем. Сейчас 80% наших кофеен открываются по первому сценарию, и в основном это делают наши франчайзи. Это локации, где есть большое количество повторяющейся постоянной аудитории. У нас не самые высокие цены, нам важны возвращаемость и частота посещения. В среднем 80% гостей ходят к нам 5–6 раз в месяц, 20% – более 20 раз в месяц. Например, одна из наших самых успешных точек находится внутри офиса Т-банка. Также у нас есть стратегические локации, которые мы открываем для того, чтобы создать представленность бренда. Там мы ожидаем более долгосрочный рост, и это локации в местах, где вывеску нашей кофейни может заметить максимально большое количество людей.

Фото: «Дринкит»

А еще мы сейчас смотрим в сторону коллабораций. Например, открыли кофейню внутри магазина «Аскона», и она достаточно неплохо работает. Этому рады сотрудники магазина. Плюс получился такой островок, где отдыхают посетители. Мы планируем открытие во флагманском магазине «Ламода Спорт» на Кузнецком Мосту. В общем, видим в этом направлении перспективу, но пока не до конца понимаем, насколько это эффективно и классно сработает. Скорее, это поле для экспериментов, в котором мы ищем возможности для роста. И сейчас нам было бы суперинтересно попробовать коллаборацию с каким-нибудь косметическим ритейлом. Ребята из «Золотого яблока», привет! Я бы очень хотел открыть у вас внутри кофейню!

– Есть ли у вас программа лояльности?

– Мы сейчас стараемся ее переосмыслить. Большинство компаний запускают программы лояльности для того, чтобы обменять какой-то бонус или скидку на информацию о своем клиенте. Узнать, как часто он приходит, что покупает и так далее. У нас в этом нет необходимости, потому что большая часть заказов идет через приложение, и это само по себе предполагает, что мы достаточно хорошо знаем наших гостей. Поэтому мы хотим создать какую-то иную ценность, поработать с возвращаемостью. Сейчас мы запустили в АВ-тест новую версию программы лояльности. Как только у нас будут итоги – расскажем о ней подробнее.

– А сегодня с показателем возвращаемости вы как работаете? Не сравнивали с конкурентами?

– Конкретно в нашем сегменте кофейного бизнеса нам очень сложно себя с кем-то сравнивать. Он достаточно легкий «на вход», поэтому у нас большая конкуренция среди микропредпринимателей. И даже более-менее крупные сети не до конца понимают, какая у них возвращаемость. Мы считаем возвращаемость по доле гостей в приложении. В среднем сейчас показатель Custom Retention Rate – то есть удержания клиентов – составляет 63%. Но, например, у Starbucks показатель CRR находится на уровне 70–74%. Так что нам еще есть куда расти.

– А у тех, кто не возвращается, собираете обратную связь, почему так происходит?

– В последнее время самой частой проблемой является цена. Кофе дорожает, затраты растут. Стоимость арабики достигла исторического максимума. Молоко в цене выросло более чем на 25% только за этот год. Поэтому, наверное, цена является сейчас ключевым стоп-фактором для многих. Мы видим, что на рынке отток по трафику из-за этого может доходить до 20%. Нас это пока не касается, мы пока отмечаем просто замедление роста.

– Что делать в этой ситуации бизнесу? Понижать качество?

– Вариантов четыре. Первый – повысить цены. Второй вариант – оптимизировать затраты за счет качества. Третий – улучшить производительность для того, чтобы снизить остальные косты. Ну и четвертый – увеличить объем выручки, чтобы хватало объема маржи. Мы используем все четыре способа. Растим маржу за счет расширения ассортимента, добавляя в него еду. Точечно повышаем цены на некоторые позиции, выравнивая их относительно конкурентов. Стремимся, не снижая качества, оптимизировать юнит-кост через оптимизацию ассортимента. Например, выводим из него нишевые позиции, которые пользовались популярностью у небольшого числа постоянных посетителей. И, конечно, работаем над общей оптимизацией. В этом плане нам очень помогает Dodo Pizza за счет того, что каждый процесс может быть оцифрован в нашей собственной информационной системе. Мы имеем возможность вводить алгоритмы, которые автоматически формируют график работы в сменах или собирают заказ на следующий день от кухни-мануфактуры. Снижение зависимости от человеческого фактора помогает нам улучшать производительность и снижать затраты.

Фото: «Дринкит»

– Вы уже затронули тему ассортимента. На что сейчас опираетесь в плане предложения клиентам?

– Второй пункт, который отмечают наши гости в опросах о том, почему они выбирают нас, – это сырная пенка. Это наш главный ингредиент, который гости добавляют в любой напиток. 77% гостей приходят к нам потому, что хотят ее попробовать. Я знаю, что многие на рынке пытались ее повторить, но пока не слышал, чтобы у кого-то получилось. Так что это ключевой хайлайт-продукт.

Также у нас достаточно сильная линейка сезонных напитков. Мы применяем концепцию дропов – аналогично тому, как это происходит в индустрии моды. Например, во время зимнего запуска мы ввели сразу 20 новых напитков. Так что у нас достаточно широкий ассортимент. Плюс мы сейчас активно развиваем еду и выпечку. Построили собственное производство в Москве, рассчитанное на обеспечение до 450 кофеен. У нас свой хлебопекарный цех, где мы производим хлеб, круассаны, слойки. И мы готовим каждый день фреш-продукцию, которая ночью развозится по нашим кофейням.

– Планируете и дальше наращивать ассортимент за счет еды?

– Да, я вижу потенциал в этой категории. Сейчас доля еды в выручке составляет от 20 до 30%, и я бы ждал роста до 40–50%.

– Вы уже сказали, что развиваете сеть в основном по франшизе. Кто ваши партнеры, проходят ли они отбор?

– Нам приходит достаточно много заявок, но отбираем мы не столь большое количество. У нас есть правила развития, и для крупных городов и регионов они разные. Условно, в Москве или в Питере можно открыть от одной кофейни. В этом случае будут работать наши кухни-мануфактуры, которые будут поставлять партнерам всю продукцию. В регионах нам требуется открытие кухни-мануфактуры и минимум 15 кофеен, то есть это предполагает сразу достаточно крупные инвестиции, свыше 150 млн рублей. Поэтому портреты наших франчайзи очень разные. В Москве это может быть какой-то менеджер, который хочет начать собственный бизнес. К нам приходит очень много молодых предпринимателей. В регионах это, конечно, люди с опытом. Чаще всего это те, кто уже построил свой бизнес и хочет его диверсифицировать, или создать новый долгосрочный продукт, или постепенно перевести активы из одного бизнеса в другой.

– Еще один важный вопрос, который сейчас всех волнует на рынке, – это подбор и удержание персонала. Кофейня требует людей с опытом или тех, кого нужно обучить. Как обстоят дела в этом направлении?

– Я думаю, что, как и везде, непросто. Особенно учитывая наш активный рост. Людей не хватает. Но мы с точки зрения своей стратегии заинтересованы предлагать максимально высокую зарплату по рынку. Это позволит выбирать из лучших. Мы еще пока не там, но мы туда стремимся, перестраивая для этого свою экономику. Но хорошая, достойная зарплата – это первый рычаг. Второй рычаг с точки зрения удержания – это, естественно, работа с командой, создание классной атмосферы. Мы проводим разные кемпы, мероприятия, внутренние чемпионаты бариста. То есть мы даем возможность людям развиваться в очень разных плоскостях. У нас есть несколько ступеней развития бариста, потом сотрудник может уйти в продукт, менеджмент, технологию, обучение. Часть нашей команды, которая сейчас занимается бизнесом, – это люди, которые пришли к нам на позицию бариста два-три года назад.

Фото: «Дринкит»

– Что в ближайших планах по открытиям?

– Мы живем в рамках трех сценариев. Если все пойдет потрясающе круто, мы откроем порядка 200 кофеен к концу 2025 года. Если многое пойдет не так, то появится около 130 точек. И есть вариант посередине – примерно 160 кофеен. Ситуация сейчас достаточно волатильная. Думаю, что самый амбициозный сценарий вряд ли случится, но постараемся придерживаться среднего варианта. Открыть 160 точек до конца года – это наша текущая амбициозная цель. А так, конечно, планы глобальные. Мы хотим покорить международный рынок, стремимся войти в топ-10 международных сетей и иметь 3 тыс. точек к 2028 году.

Посмотрите видеозапись интервью с Александром Умаровым в Медиацентре Retail.ru

Материал создан на Russian Retail Show 2025 в рамках #МедиацентрRetail, который работал при поддержке наших партнеров: фирмы «1С», Open Group и Сервис Плюс.

Благодарим за сотрудничество!